Снижение остатков запасов на складах путем. Принцип оптимизации складских запасов. Необходимость оптимизации складских запасов

Array ( => WP_Term Object ( => 6 => Экспертиза => articles => 0 => 6 => category => => 0 => 143 => raw => 6 => 143 => => Экспертиза => articles => 0))

Кейс о том, как сеть из 300 магазинов получила сокращение товарных запасов на 23% при росте продаж на 27%, централизовала управление запасами и оптимизировала время администраторов всех магазинов сети. Стоит заметить, что сокращение товарного запаса магазина или сети двояко может повлиять на прибыль: при грамотном подходе позволит высвободить оборотные деньги и повысить ROI, и наоборот, банальная или вынужденная распродажа товарных запасов приведет к сокращению прибыли. На примере выполненного проекта, рассмотрим, как сократить товарные запасы сети, при этом увеличить продажи и прибыль и заложить надежный фундамент для развития бизнеса.

Розничная сеть более 300 магазинов формата «у дома». Ассортимент товаров: фаст-фуд, косметика, пресса, алкоголь, бакалея, вода и соки, инструменты для мелкого ремонта, снеки, расходные и упаковочные материалы, молочные продукты, CD, DVD-аксессуары, табачные изделия, посуда и текстиль, средства гигиены. Менеджмент понимал необходимость эффективного управления запасами, как важнейшими оборачиваемыми активами.

Снижение товарных запасов сети, ускорение оборачиваемости, рост продаж и другие предпосылки проекта

Обследование компании выявило, что управление заказами децентрализовано, заказы сети составляются менеджерами в каждой точке. Встал вопрос, как снизить товарные запасы по всей сети, если точек хранения более 300, и соответственно, система организации закупок в сети крайне децентрализована. Оптимизация товарных запасов как функция никому не принадлежала, т.е. никто в компании не отвечал за данный процесс.

1. Сочетание цены / качества среди программных продуктов, предоставляющих схожий функционал.
   Внедрение продукта не требует вложений в оборудование (сервер), покупку программного обеспечения. Оплата производится в виде ежемесячных арендных платежей за пользование системой.
2. Методология на основе Теории Ограничения – подходе, позволяющем не использовать прогнозирование. Происходит переориентация на использование принципов вытягивания, а не выталкивания при управлении цепочкой продаж, преследование глобальных целей сети, а не локальной оптимизации. Достигается не просто сокращение складских запасов в отдельно взятом звене, а сокращение объемов запаса по всей цепи: от магазина до центрального склада и склада поставщика.
3. Отработанная технология внедрения.
   Проект разделен на последовательные этапы по утвержденному плану с установленными сроками их реализации. На протяжении проекта команда консультантов проводит обучение пользователей. После завершения проекта, служба техподдержки продолжает консультировать на постоянной основе.
4. Прозрачность.
   Система дает возможность четко выяснить причины overstocks и out-of-stocks, а также отследить действия ответственных лиц, приведшие к тому, что товар не был заказан / доставлен в нужное время на конкретное место хранения. Также с внедрением системы становится реальным оперативно анализировать изменения в уровне товарных запасов в точках хранения и, при необходимости, реагировать на это.
5. Аналитика.
   Если заказ создается вручную на местах, сигнал о том, что товара не хватает, поступает от товароведов на местах, при чем уже по факту упущенных продаж. Система же дает обратную связь при помощи отчетов о том, что остатки товара находятся в зоне риска упущенных продаж, раньше, чем потери будут иметь место для того, чтобы менеджер по закупкам принял меры: сделал срочный заказ вне графика, обратился за поставкой к альтернативному поставщику и т.д.

Сокращение запасов на предприятии, рост продаж, централизация закупок. Ход проекта внедрения

Проект был разделен на 2 этапа:

• Пилотный проект подключения 30 выбранных точек.
• Масштабирование результатов на все торговые точки.

Параллельно с подключением системы ABM Inventory во всех торговых точках происходил процесс запуска Распределительного центра, а также постепенного перевода номенклатуры с поставок от внешних дистрибьюторов на доставку от поставщика РЦ-хранение. Поэтому оптимизация складских запасов также вошла в рамки проекта.

Перед стартом проекта были определены цели:

• Централизация и ;
• Сокращение запасов на предприятии и минимизация упущенных продаж;
• Улучшение показателей оборачиваемости предприятия;
• Рост реализации сопутствующих товаров за счет оптимизация ассортимента, а также за счет повышения уровня наличия заявленного обязательного ассортимента товаров;
• Оптимизация штата сотрудников на местах;
• Повышение производительности сотрудников за счет автоматизации рутинных процессов работы с заказами и запасами.

Одной из задач было высвободить время администраторов торгового зала для концентрации их внимания на повышении качества обслуживания в магазине, в частности, чтобы во время пиковых нагрузок менеджер имел возможность оказать помощь на кассе.

На момент написания статьи процесс генерации заказов, а также управление запасами сопутствующих товаров с помощью программного продукта ABM Inventory осуществлялось на 400 местах хранения: торговые точки, распределительные центры и склады.

К программе были подключены все основные категории товаров. В управляемом системой ассортименте около 380 000 товаров на местах хранения, таких товарных групп, как ингредиенты фаст-фуда, косметика, пресса, алкоголь, бакалея, вода и соки, инструменты для мелкого ремонта, снеки, расходные и упаковочные материалы, молочные продукты, CD, DVD-аксессуары, табачные изделия, посуда и текстиль, средства гигиены.

Система ежедневно автоматически формирует и рассылает от 800 до 2 000 заказов поставщикам и 2 Распределительным центрам в зависимости от графиков заказов, согласованных с поставщиками.

Перед стартом проекта заказы делались менеджерами по закупкам непосредственно на магазинах (более 300 точек хранения). На начальных этапах реализации эта функция была передана региональным дирекциям. По окончанию проекта права редактирования в системе были предоставлены нескольким ответственным лицам в центральном офисе и РЦ и права на просмотр информации в системе — категорийным менеджерам.

Организация процесса отправки заказов также трансформировалась:

• Изначально заказы, сформированные в системе ABM Inventory, пересматривались и подтверждались исполнителями в региональных офисах, высылались в 1С. При этом на точках были открыты права редактирования заказанного количества. Только после этого заказы высылались поставщику.
• Был закрыт доступ к коррекциям заказов на торговых точках
• Все заказы от магазинов на внешних поставщиков и Распределительные центры были переведены на автоматическую отправку.

В текущий момент 99% заказов переведены на автоматическую отправку.

Также в процессе реализации проекта компания перевела всех своих поставщиков на отправку заказов через EDI.

Внедрение системы сопровождалось непрерывным обучением пользователей: методологии, работе с продуктом, чтению отчетности, процессам непрерывного улучшения.

При подключении товаров, были рассчитаны буферы по каждому SKU (целевой уровень запаса). Пройдя несколько циклов поставок, программа отредактировала буферы на основании фактического потребления товара, и в дальнейшем будет постоянно актуализировать их. Так работает алгоритм Динамического управления буферами.

На главный рабочий стол менеджера вынесены ежедневные задачи для обработки, а также ключевые индикаторы для мониторинга состояния запасов и принятия управленческих решений.

В верхней части представлены товары, требующие пристального внимания: TOP-mover (товары, генерирующие 80% оборота компании), новые товары, товары с акционной активностью. Цветовое решение отражает нахождение остатков товаров в рамках целевого запаса или вне его (в зоне излишков/упущенных продажах).

Еженедельно пересчитываются и обновляются такие KPI запасов, как излишки, упущенные продажи в процентном выражении и оборачиваемость в днях.

На нижней панели в форме круговой диаграммы приведена статистика по заказам текущего дня, что позволяет отследить, сколько строк было выслано по системе, отредактировано или аннулировано и по каким причинам.

Система ABM Inventory, помимо инструмента формирования автозаказа, снабжена аналитическим блоком. Программа включает 30 отчетов, часть из которых открыта к показу в самой системе, часть — формируется в системе и рассылается по электронной почте ответственным и заинтересованным лицам.

Для контроля за состоянием запасов используется аналитика, которая формируется с различной периодичностью: ежедневно, еженедельно, ежемесячно.

Одним из важнейших ежедневных отчетов, предусмотренных для оперативного реагирования и моментального устранения проблем, является отчет «Недостаток товаров TOPmover». Отчет сигнализирует о низком запасе ключевых товаров, приносящих основной оборот компании (до 80%) и риске упущенных продаж по ним. Соответственно, менеджер проинформирован заранее об этом факте и может принять превентивные меры: оформить срочный заказ, проследить за выполнением сделанного заказа, для выравнивания обеспечения товаром точки хранения.

Среди еженедельных отчетов подключен и используется пользователями отчет о точности выполнения заказов поставщиками. Этот отчет может быть полезен для определения надежности поставщика, что ценно в переговорах с контрагентами о договорных условиях, при принятии решения о переходе на альтернативного поставщика. Такого рода статистика может быть основанием для выставления поставщику штрафов в соответствии с размером недовезенной партии. Также отчет позволяет выявить совокупную потребность сети в товаре, что особенно важно, если поставщиком выступает РЦ, для определения достаточного размера буферов на нем. Аналогичный, но более консолидированный отчет также можно сформировать в формате pdf за указанный пользователем период (за 3-12 месяцев).

Отчет укрупненно собирает информацию об обороте поставщика, его топовых позициях, упущенных продажах, излишках, запасах и оборачиваемости, наглядно представляет динамику этих показателей, отражает результирующий показатель надежности поставщика (обобщающий полноту и своевременность выполнения поставщиком заказов).

В блоке еженедельного управления ассортиментом предусмотрены отчеты об общих тенденциях упущенных продаж и излишков за последние 6 и 52 недели, а также подробные отчеты с указанием позиций, которые создали наибольшие упущенные продажи и излишки на последней неделе. В отчете предусмотрено сопоставление этих показателей попозиционно к значению прошлой недели. В случае ухудшении динамики, показатель подсвечивается.

Эффекты: рост продаж, оптимизация управления запасами, ускорение оборачиваемости, сокращение объемов запасов на предприятии

Под управлением программы ABM Cloud находится 100% всего ассортимента (до 2000 уникальных SKU).

За 7 месяцев получены следующие результаты:

• Сокращение объема запасов предприятия на 23% при увеличении продаж на 27%.
• До запуска системы показатель упущенных продаж не калькулировался и не отслеживался. В ходе реализации проекта компания получила инструмент расчета и регулярного контроля этого показателя. За анализируемый период величина упущенных продаж в денежном выражении снизилась на 20%.
• Оборачиваемость товарных запасов ускорилась на 38%.

Кроме измеримых эффектов, компания получила следующие преимущества:

• Автоматизация, централизация закупок и, как результат, высвобождение человеческого ресурса из процесса формирования заказов сети. Ранее заказы формировались на местах сотрудниками магазинов, на текущем этапе несколько человек в Центральном офисе поддерживают работу системы.
• Благодаря функционалу Периодов, предусмотренному в системе, реализовано обеспечение запасами мест хранения на время акций и сезонных всплесков спроса.
• Процесс заказа товаров стал прозрачным, ведение и хранение данных, влияющих на размер заказа, стало упорядоченным и организованным (графики, величина минимального заказа у поставщика, красота полки в разрезе точек и т.д.).

Благодарим команды проекта за профессионализм и проделанную работу в ходе реализации проекта. Особая благодарность ТОР-менеджменту компании за активную позицию в вопросах внедрения, а также за стимулирование и поддержку процесса изменений в компании.

Желаем компании лидирующих позиций на рынке, непрерывного развития и совершенствования, новых возможностей для расширения бизнеса и конкурентных преимуществ.

Хотите сократить ваши запасы и улучшить оборачиваемость? Обращайтесь!

Направление

Все публикации ABM Cloud Inventory ABM Rinkai TMS Case Study DDMRP Drogerie EDI ERP MRP Replenishment+ Retail TOC WMS Webinar Автозаказ Автоматизация доставки Автоматизация закупок Автоматизация магазина Автоматизация склада Бонусная программа Буфер безопасности Внедрение wms Внедрение wms системы Комплексная автоматизация учета Лояльность Оптимизация ассортимента Оптимизация процессов доставки Оптимизация склада Платформа лояльности Программа лояльности Программа учета Распределение излишков Теория ограничений Товарные излишки Транспортная логистика Управление буфером Управление закупками Управление запасами Управление запасами Управление магазином Управление поставками Управление производством Управление розничной торговлей Управление складом Управление товарными запасами Управление транспортом Эффективность внедрения wms

Методика оптимизации запасов на складе во многом сродни методике сброса лишнего веса. В последнем случае наиболее эффективными и безопасными для здоровья считаются диета и физические упражнения, причем наибольший эффект достигается при одновременном применении обоих способов.

В случае с оптимизацией запасов диетой являются заказы основным поставщикам, составленные программой iGATE.WM. Заказываться будет только та номенклатура, запасы которой реально требуют пополнения, Если номенклатура в заказ не попала, то, значит, она лежит на складе в избыточном количестве. Со временем за счет естественного убытия запасы такой номенклатуры будут снижаться и, в конце концов, ее запасы тоже начнут пополняться. И наоборот, если какая-то номенклатура находится на складе в недостаточном количестве (в дефиците) и ее страховые резервы регулярно близки к исчерпанию или заканчиваются, то программа, раз за разом начнет увеличивать ее количество в заказах поставщикам, что означает рост отгрузок. Так за счет «диеты и здорового питания» происходит «снижение жировых отложений» в одних товарах и наращивание «мышечной массы» в других. При этом, так же как гармонично развитый атлет способен показать более высокие спортивные результаты по сравнению с человеком с избыточным весом, так и оптимизированный по составу склад обеспечит предприятию более высокий уровень бизнеса, даже если внешние условия не изменились.

«Физические упражнения» в случае с оптимизацией запасов должны применяться к той номенклатуре, снижение запасов которой методом естественного убытия («диеты») идет слишком медленно, или не происходит вообще. В данном случае «физическими упражнениями» являются распродажи, маркетинговые акции, возвраты поставщикам и т.д.

Первой задачей, которую здесь надо решить, является выявление такой номенклатуры, и программа iGATE.WM это делает путем составления отчетов, в которых неликвиды и товары с риском списания из-за истечения срока годности раньше реализации группируются в специальных разделах отчета.

На этом помощь программы iGATE.WM в части «физических упражнений» и заканчивается, проводить распродажи и прочие действия, направленные на реализацию неликвидов и скоропортящихся товаров, она конечно не может. Здесь все зависит от «силы воли желающего похудеть Предприятия», эта проблема должна решаться не на программном, а на человеческом уровне изменения бизнес процессов предприятия. Здесь помощь Предприятию окажут консультанты по внедрению технологии управления запасами компании iGate. Очень важно перестроить бизнес процессы так, чтобы акции по реализации неликвидов были не разовыми, а имели регулярный характер и минимальную зависимость от человеческого фактора исполнителей. Это достигается установлением зависимости премий (бонусов) исполнителей от уровня неликвидов или оборачиваемости запасов, установкой контрольных точек проверки качества работы снабженческих подразделений, обучением персонала и т.д. Консультанты iGate работают в очень плотном контакте с сотрудниками Предприятия и предложат такую схему модернизации бизнес процессов управления запасами, которая, по их мнению, наилучшим образом подойдет каждому конкретному Заказчику и одновременно потребует внедрения минимальных изменений в привычную схему работы Предприятия.

Оптимизация запасов – проблема, которая возникает практически в любой компании, особенно актуальна эта тема для торговых организаций. Игнорирование этого вопроса приводит к множеству проблем: недостаток оборотных средств, неритмичность работы склада, наличие просроченных товаров, неудовлетворенность клиентов. Оптимизация позволяет минимизировать страховые запасы, но в то же время компания должна иметь возможность своевременно выполнять поступающие заказы на продукцию.

Это комплексная и очень сложная проблема, для решения которой необходимо учитывать особенности закупки, хранения и продажи каждого товара, влияние внешних факторов, ценовую политику и многое другое. При решении столь сложной задачи недостаточно функций, реализованных в системах учета, здесь особое значение приобретают вопросы анализа данных.

Наилучшим решением является использование специализированных аналитических платформ, таких как Deductor:

1) Оптимизация закупки . Одним из эффективных способов минимизации складских остатков является оптимизация закупки. Идея достаточно простая: закупать ровно столько товара, сколько будет продано до момента следующей закупки. Для этого нужно в первую очередь получить прогноз спроса. В Deductor включены различные алгоритмы прогнозирования, позволяющие строить предикативные модели с учетом тренда, сезонности, наличия складских остатков, спроса на сопутствующие товары и прочих факторов.

2) Расчет оптимального страхового запаса . Даже самые лучшие алгоритмы прогнозирования не гарантируют идеального результата, т.к. невозможно учесть все факторы. Реальные продажи всегда будут отличаться от прогнозируемых значений. На базе Deductor реализуются различные стратегии расчета оптимального страхового запаса: максимизация прибыли, минимизация объема закупки, минимизация расходов на хранение, увеличение удовлетворенности клиентов...

3) Анализ недостачи и излишков . Алгоритмы, реализованные в Deductor, позволяют автоматически обнаружить недостачу и излишки товаров, выявлять факторы, влияющие на такое положение, ранжировать их по степени важности и минимизировать связанные с этим проблемы.

4) Оптимизация продуктовой линейки . В Deductor включены механизмы, позволяющие анализировать взаимозаменяемые и сопутствующие товары, выявлять наиболее и наименее ходовые позиции, продукцию со стабильным и хаотичным спросом. Наличие этой информации дает возможность выстроить оптимальную продуктовую линейку с учетом наличия складских площадей, финансовых возможностей, спроса на продукцию и прибыльности.

5) Управленческая отчетность . Встроенные в Deductor механизмы отчетности обеспечивают возможность контроля со стороны руководства ключевых показателей эффективности, с их помощью можно оперативно реагировать на нежелательные тенденции, предупреждать об отклонении от бизнес-целей.

Решение на базе Deductor позволяет повысить эффективность работы склада: обеспечить бесперебойное функционирование подразделений компании, избежать ошибок и неточностей, улучшить планирование, увеличить оборачиваемость и уменьшить расходы.

Планирование материально-производственных запасов в рамках процедуры бюджетирования осуществляется для промышленных предприятий в двух направлениях:

• 1. Производственные запасы предназначены для обеспечения производственного потребления. Запасы сырья и материалов учитываются в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. К ним относятся предметы труда, поступившие к потребителю, но еще не использованные и не подвергнутые переработке;
• 2. Товарные запасы необходимы для бесперебойного обеспечения потребителей материальными ресурсами. К ним относятся запасы готовой продукции, а также запасы в каналах распределения.

Прогноз складских запасов сырья и материалов необходим для корректного формирования бюджета закупок, рассчитываемого с учетом потребности производства, имеющихся остатков на складе и нормативного страхового запаса:

• - планируемая величина закупки компонента;
• - плановая потребность в компоненте на производственные нужды;
• - остаток компонента на начало периода;
• - количество компонента, необходимое для формирования нормативного страхового запаса на складе.

Прогноз запасов готовой продукции, полупродуктов влияет наформирование производственной программы, рассчитываемой с учетом внешнего спроса потребителей на продукцию и потребности в полуфабрикатах, собственного изготовления, имеющихся остатков на складе и производственных возможностей предприятия.

• - план производства продукта;
• - спрос на продукт;
• - остаток продукта на начало периода;
• - количество продукта, ограничиваемое производственными возможностями;
• - количество продукта, необходимое для формирования нормативного страхового запаса на складе для обеспечения ритмичности отгрузки.

В свою очередь, материально-производственные запасы подразделяются на:

текущие запасы обеспечивают непрерывность производственного или торгового процесса между двумя поставками;

подготовительные запасы (буферные запасы) выделяются из производственных запасов при необходимости дополнительной их подготовки перед использованием в производстве или в случае необходимости подготовить материальные ресурсы к отпуску потребителям;

гарантийные запасы (страховые запасы) предназначены для непрерывного снабжения потребителя в случае непредвиденных обстоятельств: отклонения в периодичности и величине партий поставок; отклонения в связи с недовыполнением плана выпуска продукции поставщиком или перевыполнением плана потребителем; в случаях возможных задержек материалов в пути при доставке от поставщиков и т.п.;

сезонные запасы образуются при сезонном характере производства продуктов, их потребления или транспортировки. Сезонные запасы должны обеспечить нормальную работу организации во время сезонного перерыва в производстве, потреблении или транспортировке продукции.

Анализ данных по местам хранения и инвентаризация запасов продукции позволяет принять управленческие решения в области планирования сбыта, организации складского хозяйства. Оценка складских запасов и анализ состояния складских помещений на предприятие позволяет получить картину организации производства и управления качеством продукции. Отсутствие выделенных зон складирования, загроможденные проходы, несоответствующая маркировка продукции и другие признаки, не обеспечивающие надлежащего хранение продукции и материалов, требуют как дополнительных затрат на складское хозяйство, так и возможно приведет к потере потребителей.

Места хранения

Складское хозяйство предприятия выполняет функции по хранению, учету и контролю движения материально-технических ресурсов, поступающих на предприятие, и готовой продукции. Эти функции складское хозяйство должно выполнять качественно, в установленные сроки и с минимальными затратами. Эти три показателя и являются собственно критериями функционирования складского хозяйства.

Основными функциями подразделений складского хозяйства являются:

планирование работ;

приемка, обработка (в том числе сортировка) грузов;

организация надлежащего хранения (создание условий для исключения повреждений порчи; поддержание необходимой температуры, влажности);

постоянный контроль и учет движения материальных ценностей;

своевременное обеспечение производственного процесса материалами, комплектующими изделиями и т.д.;

создание условий, предотвращающих хищение материальных ценностей;

строгое соблюдение противопожарных мер безопасности (особенно на складах красок и лаков, резинотехнических изделий, химикатов и т.п.);

комплектование готовой продукции, ее консервация, упаковка подготовка отгрузочной документации и отгрузка.

По выполняемым функциям склады на промышленных предприятиях могут быть материальными, производственными, сбытовыми и прочими специализированными складами.

Материальные склады, или склады материально-технического обеспечения, в основном предназначены для осуществления складских операций со всеми поступающими материально-техническими ресурсами. Это могут быть сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и др.

Производственные склады предназначены для осуществления складских операций с материалами собственного производства. Это могут быть склады для размещения собственного оборудования и инструментов.

Сбытовые склады предназначены для размещения готовой продукции предприятия.

Прочие специализированные склады на предприятии предназначены для осуществления складских операций с материалами специального назначения.

Общезаводские склады могут быть разделены также и по уровню специализации. Для специальных материалов, преимущественно одного назначения, создаются специализированные склады, для многономенклатурных материалов -- универсальные.

Склады могут быть устроены под стеллажное и штабельное хранение материалов или их сочетание. По устройству склады можно разделить на закрытые, открытые площадки и навесы (полузакрытые).

В целом структура складского хозяйства на промышленных предприятиях может обусловливаться:

отраслевым характером производства,

масштабом и размером предприятия,

масштабами и типом производства, а также организацией производства и управления.

Прогноз складских запасов на начало планируемого периода

В связи с тем, что процедура составления годового бюджета начинается до наступления планового периода, возникает необходимость прогнозирования объема остатков как сырья и материалов, так и готовой продукции на начало года.

Если проведенный анализ динамики складских запасов по фактическим данным показывает, что на начало каждого месяца они находятся примерно на одном и том же уровне, то в качестве остатков на начало планируемого года можно взять имеющиеся сведения об остатках, например, на 1 ноября или 1 декабря текущего года. Такая ситуация может возникать либо при ритмичной работе предприятия и поддержании на складе нормативных страховых запасов, либо, что наиболее часто встречается в российских условиях, при наличии на складе "мертвых запасов".

Если уровень запасов не стабилен, политика управления производством, снабженческо-сбытовая политика и система управления запасами прогнозируемо приведут к изменению складских запасов к началу планового года, то для расчета остатков целесообразно воспользоваться следующими формулами:

1. Для расчета остатков сырья и материалов на начало планируемого года:

• - остаток компонента на начало планируемого года;
• - остаток компонента на текущий момент;
• - величина закупки компонента в соответствии с планом текущего года;
• - плановый расход компонента на производственную программу.
• 2. Для расчета остатков готовой продукции на начало планируемого года:

• - остаток продукта на начало планируемого года;
• - остаток продукта на текущий момент;
• - планируемая величина производства продукта;
• - планируемая отгрузка продукта.

В условиях огромного разнообразия материальных запасов, поставляемых на предприятие и производимых (особенно при многономенклатурном производстве), важно выделить приоритетные виды ресурсов для минимизации издержек, связанных со снабжением и хранением. Виды запасов, подлежащие обязательному управлению, можно определить, применив к запасам АВС - анализ, который позволяет разделить совокупность товаров на несколько групп. При проведении такого анализа номенклатура всех видов складируемых товаров классифицируется в порядке убывания объема их потребления в стоимостном выражении:

материальные запасы группы А - небольшое число видов складируемых товаров около 10% наименований запасов, на долю которых приходится 60-80% общей стоимости потребления;

материалы группы С, куда входят большое количество позиций, а доля в общей стоимости составляет до 5%:

материалы группы В, которая по критерию стоимости занимает промежуточное положение между А и С.

Очевидно, что в первую очередь планируются и контролируются материалы, относимые к группе А и часть наименований группы. При этом допускается иметь даже избыточные запасы по другим наименованиям, так как они составляют лишь незначительную часть потребляемых ресурсов.

Запасы на вашем складе - больше, чем просто запасы товара. Складские запасы - это ресурсы для будущих продаж и эффективность использования оборотных средств. О том, как оптимизировать запасы на вашем складе, рассчитать оптимальный запас и коэффициент обеспеченности склада рассказывает Александр Троцкий, Руководитель направления TMS, SCM, ГК «КОРУС Консалтинг».

Для любой торговой компании запасы составляют львиную долю оборотных средств. Неоптимальные закупки товаров, в лучшем случае, могут существенно сократить денежные ресурсы, доступные для развития бизнеса, а в худшем — привести к затовариванию склада и создать проблемы в расчетах с поставщиками, приблизив компанию к грани выживаемости, когда неликвидные позиции придется распродавать по минимальным ценам.

Особенно остро проблема управления складскими запасами и расчетом уровня обеспеченности товарами стоит для малых и небольших компаний, которые ограничены денежных ресурсах и вынуждены прибегать к заемным средствам и кредитам под большой процент.

Оптимальный уровень запасов на складе - обеспеченность товара — соответствие текущего уровня товарных запасов плану будущих продаж. То есть запаса конкретного товара должно быть достаточно для реализации планируемых продаж, с учетом дополнительных поставок и оптимального страхового запаса.

Коэффициент обеспеченности склада рассчитывается на основе коэффициента обеспеченности по каждому типу товара.

Процедура расчета коэффициента обеспеченности для отдельной товарной позиции достаточна проста:

Коб = Остаток дней / (Период реакции + Горизонт прогноза)

• Коб - Коэффициент обеспеченности
• Остаток дней = Текущий остаток товара (шт.) / Средний объем продаж товара (шт./день).
• Показывает, на какой период времени достаточно текущего запаса товара при заданном плане продаж.
• Период реакции (день) - время доставки товара на склад с момента размещения заказа у поставщика.
• Горизонт прогноза (день) - количество дней до размещения следующего заказа у поставщика.

В идеальной ситуации коэффициент обеспеченности склада должен быть равен единице, т.е. товарный запас на 100% соответствует запланированному объему продаж.

• Отклонение в меньшую сторону означает, что объем товарного запаса меньше, чем требуется для выполнения плана продаж; есть вероятность, что компания теряет возможную прибыль из-за потерянных продаж.
• Отклонение в большую сторону говорит о том, что на вашем складе заморожены излишние деньги, так как объем товарного запаса превышает необходимый уровень для выполнения плана продаж и есть риск того, что рано или поздно часть товара превратится в неликвид.
• Отдельного рассмотрения требуют товарные позиции с очень высоким коэффициентом обеспеченности. Такая ситуация возможна в случае, когда объем товарного запаса значительно превышает уровень спроса на данный товар, реальные продажи ниже плана или вовсе отсутствуют. Товарный запас по таким позициям фактически является «мертвым остатком».

Хотя формула расчета коэффициента обеспеченности склада проста, но в случае обширного номенклатурного справочника или наличия нескольких складов, для расчета коэффициента могут потребоваться десятки часов, так как необходимо произвести расчет среднего объема продаж в разрезе товарных позиций и склада, определить горизонт планирования для каждой товарной позиции , подготовить исходных данных и занести их для расчета в таблицы Excel.

Безусловно, все эти задачи могут быть реализованы в современных ERP-системах, которые доступны преимущественно крупному и среднему бизнесу. Для небольших компаний автоматический сбор и анализ подобной информации просто невозможен или базируется на некоторых эмпирических оценках, которые зачастую имеют мало общего с реальностью.

К счастью, появляются новые мощные ИТ-инструменты, доступные по модели SaaS, которые в большей мере ориентированы на рынок SMB. Данные решения не требуют колоссальных бюджетов и трудоемких внедрений, призваны обеспечить оперативный сбор и анализ большого объема данных.

В августе 2015 года системный интегратор «КОРУС Консалтинг» представил рынку новый Облачная система управления запасами позволяет оптимизировать процессы закупок, повысить оборачиваемость склада благодаря рекомендациям и прогнозам, которые получают пользователи сервиса на основании загруженных через интернет данных.

Сервис «Управление запасами» представляет собой абонентский доступ к специализированному программному продукту для прогнозирования и анализа запасов.

Пользователи сервиса получают спектр профессиональных инструментов для управления запасами в рамках ежемесячной абонентской платы:

• Анализ и планирование продаж.
• Анализ структуры запасов.
• Анализ обеспеченности складов в денежном выражении в разрезе категорий товаров.
• Анализ эффективности использования денежных средств.
• Прогнозы и рекомендации по закупкам товаров.

В результате анализа товаров по товарным позициям, в том числе с точки зрения эффективности вложения денежных средств, специалист по закупкам получает достоверную информацию о проблемных категориях товаров, объеме неликвидов, замороженных оборотных средств в мертвых остатках.

Автоматический отчет позволяет оперативно оценить уровень обеспеченности склада в целом, а также в разрезе категорий товарных запасов в соответствии с уровнем обеспеченности (мертвый остаток/ недостаточно / оптимально / излишне).

На основании данных отчета специалист по закупкам сможет принять взвешенное решение:

• Какие товарные позиции неликвидны и от них следует избавиться для освобождения склада.
• По каким позициям наблюдается избыток запаса? В какие товарные позиции стоит вложить деньги для более эффективного использования оборотных средств.
• Запасы каких товаров недостаточны и требуется их срочно пополнить, чтобы избежать пропущенных продаж.

Также становится возможным установить взвешенные KPI для специалистов по закупкам, чтобы на регулярной основе отслеживать обеспеченность складов и повысить оборачиваемость оборотных средств и рентабельность запасов.

В данной статье мы рассмотрим основные принципы расчетов, которые возможны к применению для получения рекомендаций при составлении заказов. Все мы знаем, что наличие максимально полной статистики и ее визуализация – это хорошо для визуального определения тенденций поведения продаж и остатков. Но этого не достаточно для создания заказов. Менеджеру по закупкам важно видеть определенные рекомендации по каждой товарной позиции, которые должны учитывать срок поставки товара, текущее наличие на складах, историю продаж, уровень страхового запаса…

Что такое оптимальный уровень запаса?

Оптимальный уровень запаса – это такой уровень запаса, который: (1) должен обеспечить наличие товара под существующий спрос до следующей поставки продукции; (2) должен ограничить переизбыток товара на складе.

Как рассчитывается оптимальный уровень запаса?

Оптимальный уровень запаса обычно состоит из двух составляющих: (1) запас на обеспечение продаж на период до следующей поставки с момента прихода текущей поставки; (2) страховой запас, необходимый на случай сбоев в поставках или непредвиденных всплесков продаж.

Запас на обеспечение продаж на период до следующей поставки

Думаю, что основные сложности связанны именно с прогнозированием спроса, от которого зависит, сколько товара мы должны положить на склад, чтоб обеспечить продажи компании. Для прогнозирования продаж по каждой позиции применяются разные методики – от элементарных, как расчет средних продаж за период, до более сложных, как учет тенденций и сезонности.

Даже при расчете прогноза продаж на основании средних продаж существуют подводные камни. Например, мы хотим рассчитать средние недельные продажи за период 2 месяца. Часто происходит такой расчет: берется сумма продаж за 2 месяца (8 недель) и делится на количество недель (то есть 8 недель). В чем здесь подвох? В том, что происходит деление именно на 8 недель, когда, допустим, доступность товара на складе была всего 6 недель. Таким образом, мы занижаем реальный уровень средних недельных продаж. В этом случае, конечно, стоит учитывать только те недели, когда товар был на складе компании. Как это можно учесть? К примеру, на рисунке 1 представлена статистика по еженедельным продажам за 8 недель, а также остаток на начало каждой недели.

Рисунок 1

На рисунке 1 в столбиках с синим шрифтом отображены остатки товара на начало каждой недели, с красным шрифтом – продажи за неделю. Общая сумма продаж за 8 недель – 24 штуки. Если мы разделим 24 штуки на 8 недель, то получим средние недельные продажи – 3 штуки. Но на рисунке четко видно, что в течении двух недель не было продаж из-за отсутствия товара. Поэтому эти недели необходимо исключить из расчета среднего значения. Таким образом, нам необходимо разделить 24 штуки не на 8 недель, а на 6 недель, когда товар был доступен к продаже (был на складе компании). Получаем средние недельные продажи – 4 штуки.

Что касается прогноза продаж на основании тенденций и сезонности, то расчеты в данном случае еще больше могут быть искажены: за счет отсутствия товара; за счет перетекания спроса между аналогичными товарами разных брендов; за счет отсутствия достаточной истории продаж; за счет изменений в экономике, которые влияют на падение или рост продаж, которые не отображены в определённым момент времени в статистике продаж… Прогнозирование тенденций и сезонности в разрезе каждой товарной позиции хорошо себя покажут в стабильной рыночной ситуации при стабильной экономической среде, при стабильной конъюнктуре рынка (конкуренции), при постоянном наличии товара на складе (что бывает довольно редко)… Как вы понимаете, здесь много существует «если», которые учесть очень сложно с помощью формул. Поэтому изначально при построении системы закупок торговой комапании стараются использовать именно элементарные способы прогнозирования, основанные на средних недельных продажах, а возникающие всплески спроса компенсируются именно уровнем страхового запаса.

Страховой запас

Страховой запас должен состоять из двух частей: (1) уровень запаса на случай сбоев в поставках; (2) уровень запаса на случай непредвиденных всплесков продаж.

Как можно определить уровень страхового запаса на случай сбоев в поставках? Здесь имеется довольно простая методика. Вам необходимо с определенной регулярностью проводить анализ отклонений поставок. Например, плановый период поставки продукции от определённого поставщика – 4 недели. Вы анализируете 10 последних поставок продукции и определяете, что по 4 из 10 поставок было превышение периода поставки на 1 неделю. Тогда, само собой разумеется, что уровень страхового запаса на случай сбоев в поставках должен составить запас на обеспечение средних недельных продаж на 1 неделю.

Как можно определить уровень страхового запаса на случай непредвиденных всплесков продаж? Думаю, что здесь тоже может быть ряд методик. Но в любом случае нужно отталкиваться от расчета определённого отклонения продаж от средних недельных продаж, которое показывает существующую волатильность (изменчивость) продаж за анализируемый период времени. Изменчивость продаж обычно описывает коэффициент вариации, который показывает уровень отклонения от средних продаж. Вот именно страховой запас на случай всплесков продаж и должен рассчитываться на основании рассчитанного коэффициента вариации для каждой позиции.

Итак, коэффициент вариации – это отклонение в продажах деленное на средние продажи за период. Как считать средние недельные продажи мы уже с вами выяснили выше. Остается вопрос, как считать отклонение в продажах.

Отклонение в продажах можно считать по-разному. Наиболее популярный способ – это расчет стандартного отклонения. Wikipedia вам расскажет научным языком, что это такое и как происходит расчет стандартного отклонения по формулам 🙂 В свою очередь я вам покажу более простой расчет в MS Excel. В MS Excel есть формула СТАНДОТКЛОН, которая рассчитывает стандартное отклонение продаж. Напротив позиции просто вводите формулу такого формата:

СТАНДОТКЛОН(Ячейка1;Ячейка2;Ячейка3)

Ячейка1 – это адрес ячейки, в которой находится статистика продаж за неделю, например. Количество ячеек в формуле попросту показывает диапазон, в котором находится ваша статистика еженедельных продаж. Вот, к примеру, реальная формула из расчетов:

СТАНДОТКЛОН(BC7;BA7;AY7;AW7;AU7;AS7;AQ7;AO7)

В перечисленных ячейках находится статистика еженедельных продаж, то есть в нашем примере статистика за 8 недель.

Как вы будете считать отклонение от средних продаж – ваша задача. Главное понять принцип, который я показал на примере стандартного отклонения. Вы ведь можете захотеть, например, из 8 недель определить наиболее максимальные продажи по трем неделям и посчитать, что именно это отклонение вам наиболее важно для формирования страхового запаса на случай всплесков.

Давайте вернемся к примеру на рисунке 1 и рассчитаем на основании представленной статистики коэффициент вариации, как стандартное отклонение деленное на средние недельные продажи.

Итак, мы уже сказали, что средние недельные продажи мы рассчитываем только по тем неделям, когда остаток был. И в этом случае средние недельные продажи составили – 4 шт. В свою очередь стандартное отклонение также есть смысл считать только на основании недель, когда товар был на складе компании. Используя формулу в MS Excel СТАНДАРТОКЛОН получаем, что стандартное отклонение равно 3,35 штук. Соответственно коэффициент вариации равен:

3,35 штуки / 4 штуки = 0,84 (или 84%)

Таким образом, для анализируемой позиции оптимальный запас равен:

Опт.запас = СП * Нед + СтЗпост + СтЗвспл,

• СП – средние недельные продажи,
• Нед – количество недель запаса, на которое мы формируем запас (это количество зависит от частоты поставок, для нашего примера допустим, что размещение заказов на поставку продукции у нас происходит каждые 2 недели)
• СтЗпост – уровень страхового запаса на случай сбоев в поставках (рассчитывается с помощью умножения средних недельных продаж на имеющийся период в сбоях; в нашем случае 4 шт. умножаем на 1 неделю сбоев в поставках и получаем страховой запас на уровне 4 шт.).
• СтЗвспл — уровень страхового запаса на случай всплесков в продажах (рассчитывается с помощью умножения средних недельных продаж на коэффициент вариации; в нашем случае 4 шт. умножаем на коэффициент 0,84 и получаем 3,35 шт.)

В конечном итоге для анализируемой позиции (рисунок 1) имеем такой уровень оптимального запаса:

Опт.запас = 4 шт. * 2 нед. + 4 шт. + 3,35 шт. = 15,35 шт.

Итак, в данной статье мы рассмотрели принципы расчета оптимального запаса . В следующем посте мы разместим вторую часть статьи, в которой будет показан принцип расчета рекомендуемого к заказу количества с учетом остатка на момент оприходования следующей партии товара и рассчитанного уровня оптимального запаса. И еще озвучим некоторые нюансы, которые стоит учесть по отношению различного рода статистики продаж (регулярные и нерегулярные продажи).

Успехов вам в карьере и бизнесе.